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    昨天给一家宁波企业交流培训目标管理的课程，课堂中学员提出一个问题：为什么制定的目标管理员工一点不感兴趣。这个问题在企业是比比皆是，领导制定目标很兴奋，想想很激动，但具体落实的时候员工总是一点提不了劲。为什么呢？关键在于对目标认识不透彻。

一、目标管理必须具备三个特点：1、保证主动性 2、共同参与性 3、结果性。首先我们管理者要思考目标管理的目的是解决下属工作你要他干转变为我要干的一种管理模式，既然是要遵循这个特点；制定目标时刻必须让员工体会到与自己有关系，我在课堂上与学员交流：人有几个特性：1、懒惰性。能偷懒的时候会想办法偷懒；努力工作无益的时候会松懈自己；比较中发现不公平的时候就选择逃避或消极的应付。所以目标制定中有公司的激情目标与没有涉及到员工的利益是最为核心的，有所侧重员工就会全力以赴，否则叫全力应付。2贪婪性；人的需求是很难满足，通过伦理教育只不过在道德层面约束其天性，不过隐性而已。就如男人看见美女都有冲动，只不过场合表现合适不合适的问题。不同的人不同的需求，不同的人在同一个阶段有不同的需求，同样的人在不同的阶段有不同的需求，目标管理在实际操作是个动态层面的东西，要充分符合人性的需要变点。3、表现性。人同动物物的最大区别在于他喜欢在他人面前体现一种优越性，如果这个事情让他去体现自我的价值，那么他们就会发挥自己的充分的主动性。

二、其次孙子兵法曰“上下同欲者胜”。目标制定出来大家一定要协商，很多企业把目标当作任务去经营，这样工作就出现只有上对下的要求，没有下对上的反馈，无法达到一种管理学上的平衡。员工不参与，那么目标就变成老板的目的。员工积极性不仅仅是感性的激情，更需要理性的激情。

三、目标一定要与考核机制有效结合，人人喜欢自己享受成果，但人人有害怕呈现在上司面前；目标的合理制定与搭配相之配套的绩效管理，这才是真正刺激员工投入的基点。

    很多管理者天天讲目标，但学工厌烦这目标，目标不叫目标，叫压迫；公司无提供合理的沟通和检查平台，目标不叫目标，叫一次激情；目标可以有很强的目的性，但这个目的性要兼顾员工的目的性，这样才能相得益彰。下面的问题是我们常跨不过去的要点

 目标是大还是小？

　一次培训一个经理跟我说起这个事情，他当时向上级“报数”（制定目标），结果被“打”了回来，原因是“数值偏大”。目标后来改为原数值的70%，而他最终“出人意料”地实现了自己开始时定的目标。等到他做了经理才发现，像他当初那么激进的人其实很少见，大多数时间都得试图说服保守的下属。例如，销售经理提出下半年的营业额目标是1000万美元，刘博一般会问这样几个问题：去年同期做了多少？竞争对手做了多少？1000万美元主要来自哪些客户？1000万美元占整个公司目标的比重是多少？你拥有多少资源？你的目标与拥有的资源是否相称？连珠炮式的提问通常会使销售经理发现尚需改进的缺陷（对重点大客户的政策倾斜度不够、对整个公司增长的贡献率太小等）和潜在的市场空间（二、三级城市市场的兴起、新行业的涌现等），保守的目标自然向上拉升。但刘博对很多经理“给下属压力越大、效果越好”的看法不以为然，“如果目标大到根本无法实现，不断施压又有什么意义？其中的‘度’是：目标具有挑战性，员工能完成，但不会很‘舒服’”。

目标咋就变了味？

    目标管理在实践中容易“落空”主要有两个原因：一是没能触及每个人，二是未能深入到“g”（目标）之后的步骤。

　我以前公司刚来了一名新员工，整天忙忙叨叨，但就是不出活。当时我看在眼里、急在心上，被迫使出“狠招”：要求他将每天做的事向他直接上司汇报，而我和这位员工的“直接主管”也要抽出一定的时间与他“谈心”，随时提醒他哪些事偏离了既定目标。实际上对新人来说，做计划实质上是对业务熟悉的过程，处理事情“眉毛胡子一把抓”，很大程度上缘于“不知道该干什么”。等到新人逐渐掌握了业务范畴和工作流程，对“老人”的目标管理并不比新人省心。我以前任职时候就不主张加班，但大家知道中国企业那个不加班，不加班等于不努力，无责任心的现状下很少有晚上8点前回家的。如此高强度、快节奏的工作，怎么能保证最初的目标不会迷失在忙碌之中？“只要你想做事情，就永远也不会做完”，我发现这条“外企定律”后，每个员工盘子里的东西永远是满的，不要想吃完所有的东西。笨的人用凉菜和果品填满肚子，而聪明人则看中大餐。工作中最好从“盘子”中剔走的“鸡肋”是垃圾邮件。很多“八竿子打不着”的部门经常会发来大量“不痛不痒”的邮件，假如一一回复，就什么事都甭干了。有选择地放弃是唯一出路。、
　目标明确只是万里长征第一步，倘若“s”（策略）不当，就会前功尽弃。例如，某公司全年销售目标确定为营业额显著增长、市场占有率有所扩大。正确的策略是把握住能够带来大部分营收的重要客户，开拓新兴行业市场。销售经理a只知其然（目标），不知其所以然（策略），在散户上花了大量时间，而没有深挖大客户，年底盘点时傻了眼；销售经理b则颇具“战略家”的眼光，“不仅要看短期，还要看长期”，在marketing（营销）方面大做文章，又是开新闻发布会，又是办大型讲座，结果营业额没上去，自己丢了饭碗，公司的长远大计也用不着他操心了。“不用猜是哪家公司，类似的故事在很多外企都发生过”。